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湖北11选5遣漏数据前三组:【企業管理】企業管理新思維——教練式管理

2018-08-29  來自: 安徽11选5结果 瀏覽次數:327

安徽11选5结果 www.eswsp.com 進入二十一世紀,企業管理發生了巨大的變化??燜儔浠納桃禱肪呈溝悶笠稻赫嚼叢郊ち?,而管理者也需要不斷提升其管理技能來提高員工的工作效率。

企業的管理能力并不體現在策略上,而體現在人的行為上。員工的能力就像水下的冰山,關鍵在于管理者能不能通過指導把水下冰山托出水面。所以,解決問題的關鍵不在員工能力的高低,而在于教練指導水平的高低。提高人的行為能力的最有效方法是管理者自上而下的言傳身教和指導,沒有大量善于指導下屬的“教練”,企業的管理水平不可能真正提高。但是,目前企業中基層經理普遍缺乏教練能力,這是提升管理水平的明顯瓶頸。

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教練式管理的內涵


近年來,在人力資源管理領域,流行一個新的概念——教練。教練(coaching)源于體育,頂尖的網球手、高爾夫球手和其他競技項目的運動員都有教練。教練幫助他人提高技能,制定重大賽事的行動戰略。后來教練作為一種管理技術從體育領域應用到企業管理領域,企業教練應運而生。“教練技術”在西方已經有20多年的研究成果,形成了一整套完整的理論體系和架構。實踐證明:它是一個可以支持企業管理和發展的跨領域的技術和工具。

傳統管理者較多地充當顧問的角色,較多地從事技術性工作,為員工解決具體問題,重點在事而不在人。教練式管理是一門新的管理技術,運用一套技術,更多地激勵員工,讓員工發揮創意,找出解決之道,重點在人而不在事。教練讓員工看到自身的盲點和潛力,也讓員工認清自己在組織架構中的位置以及應當發揮的作用。教練認為,人不僅是一種資源,更是企業最寶貴的資本。當人的能力和素質得以提升的時候,企業的資本就會加倍增值。教練文化以人為本的目的就在于通過充分激發人的潛能提高生產力,促進企業的高速發展。同時,教練還啟發員工的其他能力,諸如學習能力、創新能力、溝通能力,對于建立學習型組織和團隊自我管理有獨特作用。簡而言之,教練就是以技術反映員工的心態,激發員工的潛能,幫助員工及時調整到最佳狀態去創造成果的人。

教練式管理就是將體育教練對運動員的督導、培訓方式系統性地運用到企業管理領域來。教練的過程不僅是實現一個目標的過程,同時也是一個挖掘運動員、團隊最大潛能的過程,它既著重于目標的實現,也著重于運動員、團隊在實現目標過程中的成長。教練與員工之間在深層次的信念、價值觀和愿景方面相互聯結形成了一種協作伙伴關系。



授人以魚不如授人以漁


GE前CEO杰克·韋爾奇在執掌公司大權多年后,他領悟了一個簡單而深刻的道理:“數字和目標不能幫你實現追求,只有員工能夠。”有人問他,作為首席執行官,如果讓他重頭做起,他會有什么不同?他回答會大步改進,從傳統的控制管理模式轉變為在員工身上培育一種自我拓展精神。

教練式管理的首要作用就是幫助員工挖掘潛能,突破自我。教練的過程集中于克服那些妨礙員工達成優秀和快樂的內在障礙,把他們從對失敗的恐懼、變化的抗拒、時間壓力、煩悶中解放出來。教練式管理的藝術就在于能察覺到員工最大的潛能,而不是把員工局限于最低的可能性中。

激發潛能的過程就是一種最大限度打開可能性去實現創新的過程。教練式管理中的創新首先是觀念或思維模式等內在因素的創新,并由此帶來管理模式、銷售技巧等一系列外化的創新。管理者不僅可以自己創新,還可以運用教練技術令員工和企業團隊創新。教練文化中注重激發對方的創意和獨立解決問題的能力,而不是簡單地給一種方法。授人以魚不如授人以漁,教練主要是培養員工實現生命中真正想要達成的結果的能力。

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教練應具備的素質


以談話溝通的形式促成員工主動改變心態,這是教練技術的基本方式。所以,良好的溝通技巧是優秀教練的首要素質。研究表明,人的內心活動80%以上通過情緒和身體等非語言形式表達出來,這就要求教練有見微知著的洞察力。與此同時,教練通過一系列中性的提問了解員工的心態,但僅僅以提問的方式又不足以完全打開員工的心扉,教練只有具備相當的區分能力,才能幫助員工“還原”到一個真實的“自我”。

一個成功的教練應該具備的三個主要素質:承諾(commitment)、同情(compassion)、溝通技巧(communication skills)。因為教練是通過交談發生的,這就需要教練擁有積極的聆聽技巧。

為此,一個出色的教練必須具備以下一些素質:

  • 是一名出色的聆聽者,能積極地聆聽各種事情;

  • 認識到員工是誰,想要什么以及需要什么;

  • 既能夠聽到人們說出來的話,又能通過直覺聽到人們沒有說出來的話;

  • 欣賞他人的成功甚于自己的成功。

教練通過一系列方向性、策略性的過程,洞察員工的心智模式,向內挖掘潛能、向外發現可能性,令員工有效達到目標,從而幫助企業理清員工或團隊的目標,協助訂立業務發展策略,提高管理效益。同時,激發員工的潛能和創意,提升解決問題的能力,沖破思想限制,創造更多的可能性,使員工的心態由被動待命轉變為積極主動,素質得以提升,把所有的能量都集中在團隊的目標上。



導師制:

教練式管理的高級形式


導師制是企業內部高級教練制度,是建立在教練制的基礎上,由企業高層來實行的教練制度,高層以導師的身份出現對企業內部不同部門的員工進行教練輔導。今天的商業社會,知識型員工的獨立性日益增強,教練式管理的優勢越來越凸顯出來。過去那種只重視重大決策和企業資源配置,只關心如何充分利用員工的才能來實現企業盈利目標的管理模式越來越不適應企業發展的需求。

在很多世界五百強公司中,導師制已經成為企業實施教練式管理的主要形式。邁阿密大學管理學教授兼研究生院院長特里·斯坎杜拉稱,大多數財富500強公司視導師制為重要的員工發展方法,它們中有71% 擁有導師計劃。在與導師建立關系時,員工尋求的是“一個能夠征詢意見、獲得幫助和取得職業生涯建議的途徑。這種關系能讓人放下戒備,獲得誠實的反饋,以及在理想狀態下,讓人在處理壓力局面時得到心理和社會輔導?!?/p>

2006年10月,太陽微系統公司公布了一項關于導師制價值的研究結果。該項研究采用統計分析方法來考察導師制的財務影響,以及太陽計算機系統公司如何確定這方面的開支目標。研究得出的結論是“導師制對導師和受指導者都有正面影響,培養出來的員工更加被企業所珍視?!鋇際竦媒拇問銜床渭擁際蘋叨嗔?;受指導者獲得晉升的次數較未參加導師計劃者多五倍;參加導師計劃的受指導者和導師的留職率分別為72% 和69% ,遠高于未參加計劃的員工留職率(49%)。



導師和教練的區別


企業在建立教練型組織和教練文化的過程中,制定教練制度是非常關鍵的一步,但一定要注意導師與教練的區分,這是組織中兩種不同的管理手段。


1
關注點

導師不是正式的而是非正式的專注于員工個人的發展,對員工個人的成長提供支持,而教練則是專注于員工工作及個人行為。

2
角色

導師輔導是自由的,雙方是輕松的非正式關系。導師是促進者,允許員工往自己的方向發展;導師是朋友,是知己。教練總會設定一個具體的安排去推進或改變技能和行為。

3
關系

在一個正式的輔導項目中,導師和員工也有選擇——是否繼續、多久以及重點。自我選擇及非正式輔導是導師與員工之間的親密關系以及維持這種關系的規則。在一個組織里,教練為員工設定了工作的期望,員工與教練的關系是因工作而來,沒選擇的權利。

4
影響力

人際交往能力決定著教練和導師的影響力。教練有一個隱含的或是實際權利上的立場,需要堅持和遵守;導師的影響力是可以把個人的感覺價值帶入導師和員工的關系中,導師和員工之間的關系是相互尊重、相對比較自由的關系。

5

教練的回報形式更多的是團隊和諧,工作業績;而導師的輔導關系是互惠的,員工的反饋意見和見解對導師來說也是一個學習的過程。

6
范疇


導師是由員工選擇并幫助員工生活的一些方面,而教練促進員工知識進步和技能提高,是在執行一個特定的任務;導師解答更廣泛的生活和職業生涯的問題,教練創造了必要的討論并負責后續的行動及其他責任。

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“導師制”推行過程中的障礙


雖然“導師制”在人才培養方面有獨特的作用,但是如果要把它作為一個具體的項目在企業里推行下去,還是會面臨很多挑戰?!暗際χ啤蹦芊袢〉檬敵?,就取決于如何解決這些問題。

首先,企業對師徒關系的態度方面,“導師制”中的師徒關系,多數是“非正式”的,不是公司強制指派的,不會出現在正式的組織架構中。如果企業文化不夠開放和包容,這種非正式的關系就容易被誤解和扼殺。所以,企業要有一個開放的人才培養氛圍。

其次,關于導師的人選方面,要挑選最合適的人。愿意做導師并不意味著適合做導師,挑選最合適的人來擔任導師是“導師制”能夠見效的重要因素。合適的導師人選需要滿足四個方面:本身是資深管理者或專家、是企業價值觀的代言人和踐行者、具備輔導他人的意愿、具備輔導他人的能力。

再次,員工要有正確的心態。員工的心態是影響師徒關系能否成功的另一關鍵因素。不少年輕人會把導師當成通往更廣闊的職業領域的跳板,以為借此可以參加更有影響力的項目,獲得更快的晉升。這種不成熟的心態會令導師喪失輔導的積極性,其急功近利的表現會讓導師感到反感。

最后,除了有好導師和好心態的“徒弟”外,“導師制”要有效果還必須考慮“匹配”的問題,尤其是二者在個性和工作習慣上的匹配,個性或工作習慣反差太大會破壞師徒關系的和諧。比如,一個工作狂的導師和一個注重工作生活平衡的員工,他們會遇到工作習慣的沖突進而引發其他方面的不和諧;而一個注重過程的導師和一個注重結果的員工,會因為溝通的節拍不同產生分歧。所以,在匹配階段要綜合考量雙方的個性,有時,工作風格比專業背景、時間、工作地點等更為重要。

為了更好地提高匹配的成功率,企業可以事先進行培訓達到防微杜漸的目的。企業可以要求擔任導師的人參加導師技巧、教練技巧、個性分析、職業生涯規劃等方面的培訓;員工要參加反饋技巧、溝通技巧、職業生涯發展規劃等項目的培訓。所以,若將“導師制”作為一個項目在企業里推行,對相關各方的前期培訓也非常重要。

在知識經濟時代,世界趨于扁平化。新時代的管理者應是教練型管理者,了解如何激發每個團隊成員的智慧。教練猶如一面鏡子,以教練技巧反映出對方的心態,使對方洞悉自己,并就表現的有效性給予直接的回應,令對方及時調整心態、認清目標,以最佳狀態去創造成果。當管理者更多的以管理教練身份出現在企業時,即可激發員工的工作激情與動力,工作的目標及效果會大大提升。運用新的管理思維,企業終將成就卓越績效。



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